團(tuán)隊(duì)中沒有令人信服的老板，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老板的股權(quán)設(shè)計(jì)。老板不清楚，企業(yè)的股權(quán)不能分配。一個初創(chuàng)企業(yè)要么一開始就有一個明確的老板，要么就遇到了一個老板。許多公司因?yàn)槔习宀磺宄l(fā)生股權(quán)大戰(zhàn)。比如，真功夫企業(yè)有明確的老板，這不一定代表專制。蘋果、微軟、谷歌、bat、小米。。。這些互聯(lián)網(wǎng)公司都有明確的領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)老板不控制公司時，這些企業(yè)通過AB股計(jì)劃和商業(yè)合伙制來保證老板對公司的控制。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制可以是民主協(xié)商，但當(dāng)出現(xiàn)意見分歧時，必須是股東會和董事會層面的集中決策，只有老板控制了公司，公司才能有主人，而且它也不會成為賭徒不斷倒賣的一張牌。只有當(dāng)老板在最底層的經(jīng)營層面失控時，公司才能擺脫老板的缺點(diǎn)和局限。一些聲稱實(shí)驗(yàn)失控的創(chuàng)始人可能不敢冒失去公司股權(quán)控制權(quán)的風(fēng)險。只有員工，沒有合伙人過去，很多創(chuàng)始人都是自己創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在，我們進(jìn)入了一個新的合作時代。創(chuàng)始人很難單打獨(dú)斗，但只有合作伙伴并肩作戰(zhàn)才能獲勝。創(chuàng)始人需要找到在產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營或其他重要領(lǐng)域能夠獨(dú)立的盟友

“合作伙伴在初創(chuàng)企業(yè)中的重要性大于新商業(yè)模式的重要性”。在實(shí)踐中，很多企業(yè)家問如何進(jìn)行“員工”股權(quán)激勵，但很少有企業(yè)家問如何進(jìn)行“合伙人”股權(quán)設(shè)計(jì)

即使有些企業(yè)家意識到合伙人的重要性，當(dāng)你看到他們公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)時，你會發(fā)現(xiàn)上面是慈禧，下面是博克瑟。他們認(rèn)為自己是重要的合伙人，很少持股，合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人要有軟友誼，也要有硬利益，這樣才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展。只講友誼不講興趣，只講興趣不講友誼，就是耍流氓

如果把創(chuàng)業(yè)看成是一場長途拉力賽，那么賽車手最終能贏的原因至少包括賽道的選擇，賽車手的素質(zhì)和跑車的性能

跑車發(fā)動時所用的一桶汽油肯定不是獲勝的唯一重要因素。創(chuàng)投合伙人的早期投資就像一桶汽油，過去，如果公司的啟動資金是100萬，出資70萬的股東即使不參與創(chuàng)投也是常識；目前，只交不工作的股東“掏大錢，占小股”已成為常識，過去，股東分股的核心甚至唯一依據(jù)是“交多少錢”，“錢”是最大的變量。目前，“人”是股權(quán)分配的最大變量，我們可以看到，很多初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)分配是“時間錯位”：按照創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)目前的貢獻(xiàn)，對公司未來的利益進(jìn)行分配。創(chuàng)業(yè)初期，評價各自的貢獻(xiàn)并不容易，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期投入已成為評價團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。因此，富有但缺乏創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成為公司的大股東，而有創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)但缺乏資金的合伙人則成為小型創(chuàng)業(yè)合伙人

我們建議將全職核心合伙人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分為資本存量和人力資本存量，資本存量占比小，人力資本存量占比大

人力資本存量應(yīng)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)四年全日制服務(wù)年限掛鉤，分階段成熟。對于總投資不超過100萬的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們建議總股本不超過20%

<4。沒有針對合伙人的股權(quán)分配協(xié)議p>

很多初創(chuàng)企業(yè)容易出現(xiàn)的一個問題是，創(chuàng)業(yè)初期，大家一起努力，不考慮自己持有多少股份，如何獲得這些股份，因?yàn)樵谶@個時候，公司的股權(quán)是一張空頭支票

當(dāng)公司的資金狀況越來越明朗時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)心自己能獲得的股份比例。如果此時討論如何分配股份，很容易造成分配方式不能滿足大家的期望，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)初期考慮股權(quán)分配，簽訂股權(quán)分配協(xié)議

合伙人股權(quán)沒有退出機(jī)制。如部分合伙人前期投資5萬元，持有公司30%股權(quán)。在工作了六個月后，他離開了公司，因?yàn)榕c團(tuán)隊(duì)不和，或者因?yàn)椴环Q職，健康或家庭變動

（1）公司法沒有規(guī)定股東可以在離開公司后退股

（2）公司章程沒有約定

（3）股東之間沒有其他約定，甚至任何關(guān)于退出機(jī)制的溝通（4）他已經(jīng)交錢，也分階段參與了創(chuàng)業(yè)，其他合伙人認(rèn)為不回購股權(quán)既不公平也不合理，只是因?yàn)闆]有事先約定合伙人的退出機(jī)制，他們沒有辦法合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)

對于類似情況，我們通常建議：

（1）在初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為股本和人力資本，股本占比很小（一般在10-20%之間），人力資本占很大比例（80%-90%），人力資本應(yīng)與至少四年的服務(wù)期掛鉤，甚至與核心績效指標(biāo)掛鉤

（2）如果合伙人離職，離職合伙人可以兌現(xiàn)股本和成熟的人力資本，但不成熟的人股應(yīng)該被回購

（3）鑒于我們中國人“談利益、傷感情”的觀念，我們建議合作伙伴首先要充分溝通退出機(jī)制的公平性和合理性，了解同一波段，做好團(tuán)隊(duì)的預(yù)期管理，然后實(shí)施計(jì)劃

不僅是企業(yè)家，還有大量來自非專業(yè)機(jī)構(gòu)的投資者缺乏基本的股權(quán)知識。例如，我們可以看到，一些投資者投資70萬元，創(chuàng)始人投資30萬元。一開始，股權(quán)簡單、直接、高效、粗暴地作價70:30，外部投資者持股存在諸多問題，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展首先，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒有足夠的動力為他人工作。其次，它沒有為股權(quán)保留足夠的空間來吸引優(yōu)秀的合伙人。最后，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)讓投資機(jī)構(gòu)望而卻步，影響公司下一步的融資

我們可以看到，很多初創(chuàng)企業(yè)都熱衷于尋找一些高層的外部兼職人員來支持自己的出現(xiàn)，并發(fā)行了大量股權(quán)

，這些兼職工人既不花太多時間，也不承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。股權(quán)與其對風(fēng)險項(xiàng)目的參與和貢獻(xiàn)嚴(yán)重不匹配，性價比不高。這往往導(dǎo)致專職核心合作伙伴團(tuán)隊(duì)的心理失衡

對于外部兼職人員，我們建議以微期權(quán)的方式進(jìn)行合作，并為期權(quán)設(shè)定一個成熟的機(jī)制（如顧問的期限、顧問的頻次，甚至顧問的結(jié)果），而不是大量發(fā)行股票。磨合后，如果關(guān)系較弱的兼職員工成為關(guān)系較強(qiáng)的全職創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，公司可以向這些員工增發(fā)股權(quán)

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期需要動用大量資源來啟動公司的發(fā)展。此時，最容易對早期的資源承諾承諾過多的股權(quán)，將資源承諾轉(zhuǎn)化為公司的合作伙伴，然而創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)投入時間和精力長期實(shí)現(xiàn)。一方面，資源比資源的使用更重要。對于那些只致力于投入資源而不全職參與創(chuàng)業(yè)的人來說，更適合以項(xiàng)目提成為主，討論利益合作，而不是股權(quán)約束

公司的發(fā)展離不開人才，股權(quán)是吸引人才的重要手段。創(chuàng)始人在首次分配股權(quán)時，應(yīng)在股權(quán)池中預(yù)留一部分股權(quán)，用于不斷吸引人才和激勵員工<