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對(duì)于國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的企業(yè)，獲得國(guó)外成熟企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、銷售渠道，是擴(kuò)展企業(yè)實(shí)力，走上國(guó)際舞臺(tái)的必經(jīng)之路，亦可為“捷徑”，那海外并購(gòu)交易真的如人們想象的那么簡(jiǎn)單嗎?海外并購(gòu)交易有哪些注意事項(xiàng)呢?下面就請(qǐng)律霸為您解答。

一、戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略性思維要求首先確立合理目標(biāo)，然后在分析自身企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)后，選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理辦法。對(duì)于海外并購(gòu)不是看到并購(gòu)有諸多好處就拍腦袋上，要根據(jù)企業(yè)的不同情況，具體分析企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)軍海外，重點(diǎn)進(jìn)軍哪塊市場(chǎng)，如何進(jìn)入、是直接設(shè)立公司還是兼并。如果只是想簡(jiǎn)單的進(jìn)行宣傳推廣，調(diào)查研究，可以先設(shè)立代表處。如果真想從事交易，通過(guò)自己的力量拓展市場(chǎng)，開(kāi)拓市場(chǎng)銷售網(wǎng)略，可以在德國(guó)設(shè)立子公司。如果想獲得德國(guó)先進(jìn)技術(shù)、品牌，把自己產(chǎn)品貼上德國(guó)制造的標(biāo)簽，而且具有相應(yīng)的財(cái)力和管理能力，則可考慮在德國(guó)并購(gòu)合適的目標(biāo)企業(yè)。

二、并購(gòu)過(guò)程

1、 一對(duì)一的交易方式

也就是企業(yè)購(gòu)買方和出賣方一對(duì)一的談判，其間不存在其他購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行一對(duì)一的并購(gòu)，首先要尋找潛在的目標(biāo)企業(yè)。

如果中國(guó)企業(yè)在德國(guó)有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，則可以關(guān)注這些企業(yè)的狀況，在適當(dāng)時(shí)機(jī)提出并購(gòu)動(dòng)議。兼并合作企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的交往與合作，雙方比較熟悉，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的判斷相對(duì)準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小些，另外，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的合作，雙方對(duì)彼此有相當(dāng)程度的信賴，而相互信賴對(duì)于談判的成功以及對(duì)于交易完成后的整合，有著舉足輕重的作用。

如果不存在這樣的潛在并購(gòu)對(duì)象，那么仔細(xì)研究制定合理的整體戰(zhàn)略方案，設(shè)計(jì)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照此標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查相關(guān)行業(yè)，進(jìn)行有目的搜索，經(jīng)常地能發(fā)現(xiàn)合適的并購(gòu)目標(biāo)，這種搜索式尋找的缺點(diǎn)是，首先對(duì)目標(biāo)企業(yè)了解不夠，從而風(fēng)險(xiǎn)較大，其次和目標(biāo)企業(yè)股東及管理層沒(méi)有交往，一開(kāi)始很難建立信賴關(guān)系。

2、 與目標(biāo)企業(yè)初步接觸或取對(duì)方信任

尋找目標(biāo)企業(yè)后，與之進(jìn)行初步接觸，是個(gè)很需要技巧的過(guò)程，這里至關(guān)重要的是獲取對(duì)方的信賴。如果在買方與目標(biāo)企業(yè)，尤其和目標(biāo)企業(yè)的管理層之間，不建立一定程度的信賴，并購(gòu)會(huì)因企業(yè)管理層的拒絕而夭折，即使是目標(biāo)企業(yè)股東把企業(yè)賣給投資者，但如果管理層缺乏對(duì)投資者的信賴，那么交易后企業(yè)整合時(shí)，也可能會(huì)因此而失敗。這一點(diǎn)對(duì)于作為買方的中國(guó)企業(yè)尤其重要。德國(guó)人對(duì)中國(guó)企業(yè)的印象普遍不好，如制造低質(zhì)量的產(chǎn)品，侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。而且讓中國(guó)人做老板從心理上對(duì)他們也是個(gè)沖擊。這些都需要一開(kāi)始就通過(guò)溝通建立信賴的關(guān)系。慢慢轉(zhuǎn)變德國(guó)人的觀念，在初步接觸時(shí)，尤其在對(duì)方的確有出售意圖時(shí)，中方的態(tài)度與策略一定要得當(dāng)。

3、 交易談判直至交易完成

進(jìn)入談判階段，除了要談買賣價(jià)格，還要談買方對(duì)企業(yè)的未來(lái)設(shè)想，融資前景以及對(duì)員工的安排處理。很多中國(guó)企業(yè)在談判階段只重視談價(jià)格，而忽略其他因素。須知，所有因素都影響交易成敗。而且兼并企業(yè)的成本不只是交易價(jià)格，對(duì)兼并后員工的安排，企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略，都決定了對(duì)未來(lái)企業(yè)的投入。

交易談判與履行階段：不僅包括關(guān)于交易價(jià)格的多輪談判，還包括盡職責(zé)任調(diào)查，合同起草與擬定以及最后的簽字，結(jié)束交易與過(guò)戶，這些進(jìn)程短則持續(xù)幾周，長(zhǎng)則持續(xù)幾個(gè)月甚至一年以上。

三、 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

1、 充分的前期準(zhǔn)備和調(diào)查

2、 合理設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)

3、對(duì)交易后的整合有明確清晰的戰(zhàn)略方案

四、并購(gòu)提示

1、 重視人才儲(chǔ)備

任何好的并購(gòu)機(jī)會(huì)如果沒(méi)有合適的管理人才進(jìn)行整合，也必然以失敗告終。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了在資金上做足準(zhǔn)備外，尤其要注意是否具有合適的國(guó)際管理人才，來(lái)整合未來(lái)企業(yè)。明基公司在收購(gòu)西門子手機(jī)部門后，將十多個(gè)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理者送到西門子，但整合進(jìn)行中，這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，明基公司需要的可能是四五十個(gè)接管隊(duì)伍，這一點(diǎn)是明基敗北的重要原因。如果企業(yè)由國(guó)際擴(kuò)張的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，現(xiàn)在就應(yīng)該注意人才儲(chǔ)備。

2、 對(duì)整個(gè)交易時(shí)間的把握

對(duì)收購(gòu)的時(shí)間進(jìn)程要有相應(yīng)的把握，在并購(gòu)過(guò)程中，交易的順利進(jìn)展經(jīng)常要求，當(dāng)事人盡快作出決定，對(duì)于時(shí)間問(wèn)題，除了要把一般并購(gòu)案中的因素考慮進(jìn)來(lái)，中國(guó)企業(yè)在申請(qǐng)政府核準(zhǔn)境外投資和境內(nèi)融資方面可能會(huì)耗時(shí)頗多，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)境外投資，應(yīng)該向商務(wù)部門以及發(fā)改委同時(shí)報(bào)批，這個(gè)程序可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，同時(shí)應(yīng)當(dāng)向德方及時(shí)說(shuō)明國(guó)內(nèi)的審批程序，以求獲得對(duì)方的理解，另外，由于中國(guó)境內(nèi)的融資途徑，金融服務(wù)與國(guó)際水平相比還有較大差距，國(guó)內(nèi)不見(jiàn)得能提供迅速及時(shí)的資金支持。與在境外投資的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行融資可能相當(dāng)費(fèi)時(shí)，而且中國(guó)企業(yè)派出的談判代表，常常無(wú)權(quán)最后拍板，導(dǎo)致決策時(shí)間拖長(zhǎng)，另外語(yǔ)言不通也會(huì)造成障礙。

海外并購(gòu)交易需要從戰(zhàn)略制訂、并購(gòu)過(guò)程注意事項(xiàng)、并購(gòu)存在那些風(fēng)險(xiǎn)以及人才儲(chǔ)備、交易時(shí)間的把握等各個(gè)方面來(lái)考慮，抓住時(shí)機(jī)就能統(tǒng)籌全局，一局稱王，否則全盤皆輸。海外并購(gòu)交易拼的不僅是公司實(shí)力，更是決策層頭腦風(fēng)暴的角逐。更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢律霸威海律師。

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