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企業(yè)的并購(gòu)與整合是一種常見的企業(yè)整改的方式，那么，大家對(duì)于企業(yè)并購(gòu)與整合的注意事項(xiàng)了解多少呢?其實(shí)只要做好以下幾點(diǎn)，就會(huì)取得不錯(cuò)的成果的。下面，律霸小編將會(huì)為大家詳細(xì)的介紹企業(yè)并購(gòu)與整合的注意事項(xiàng)方面的一些相關(guān)的知識(shí)。

企業(yè)并購(gòu)與整合

1、要制定清晰的規(guī)劃和戰(zhàn)略：并購(gòu)規(guī)劃是企業(yè)并購(gòu)整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個(gè)過程會(huì)比較繁復(fù)。

2、要盡快確定管理層的責(zé)任：成立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于并購(gòu)后整合的順利進(jìn)行至關(guān)重要。由于每個(gè)人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速行動(dòng)來避免揣測(cè)和迷惑。筆者建議是最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在完成并購(gòu)后的一周內(nèi)到崗，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)，并在第一個(gè)月里確定第一層的管理團(tuán)隊(duì)。

3、要合理評(píng)估和發(fā)揮并購(gòu)雙方的資源整合效力：任何為收購(gòu)付出高額溢價(jià)的公司，必須能夠清楚地認(rèn)識(shí)到該并購(gòu)的特定價(jià)值來源并確定重點(diǎn)。價(jià)值來源由于并購(gòu)原因的不同而改變，一些企業(yè)爭(zhēng)取獲得或是提供職能性的技能來增強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還有一些企業(yè)通過生產(chǎn)線、分銷和經(jīng)營(yíng)中的合理化來追求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。戴姆勒與克萊斯勒的并購(gòu)并沒有如預(yù)期那樣創(chuàng)造出特定的價(jià)值，其中相當(dāng)一部分原因是當(dāng)初對(duì)協(xié)同效應(yīng)的估計(jì)過于樂觀，結(jié)果是目前兩家公司合并后的市值僅僅相當(dāng)于當(dāng)初戴姆勒的市值，給股東帶來了巨大的損失。

4、要制定和實(shí)現(xiàn)“雙贏且平穩(wěn)過渡”的目標(biāo)：那些優(yōu)秀的新并購(gòu)企業(yè)通常通過制定和實(shí)現(xiàn)早期勝利的目標(biāo)來為企業(yè)注入安全感。通常容易犯的錯(cuò)誤是簡(jiǎn)單地將“人員成本的降低”作為并購(gòu)整合的目標(biāo)，其結(jié)果是有可能把被收購(gòu)企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失了。另外還有一個(gè)容易被忽視的領(lǐng)域是與核心客戶的溝通，如何及時(shí)地向大客戶溝通并購(gòu)的意義并緩解客戶的憂慮應(yīng)當(dāng)成為主要任務(wù)。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后的企業(yè)購(gòu)買力通常比并購(gòu)前單個(gè)企業(yè)要大得多，鞏固供應(yīng)基地和平衡購(gòu)買數(shù)量更易于降低成本。并購(gòu)后的成功整合還可以促成新的戰(zhàn)略聯(lián)合和供應(yīng)商關(guān)系，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5、加強(qiáng)整合風(fēng)險(xiǎn)管理，降低整合風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于一項(xiàng)完美的并購(gòu)，在并購(gòu)后整合的過程中，應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購(gòu)所固有的風(fēng)險(xiǎn)。建立一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是必要的，這樣能夠在新組建的企業(yè)中建立一種通用的語(yǔ)言，用于有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的討論。它使企業(yè)得以在緊迫的時(shí)間內(nèi)完成富有挑戰(zhàn)的工作，還能消除那些在機(jī)構(gòu)中可能使管理過程扭曲的權(quán)術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)的并購(gòu)整合還將面臨一些特殊的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如工會(huì)的態(tài)度，當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的變化等，這就要求收購(gòu)企業(yè)不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。

6、要消除文化障礙，實(shí)現(xiàn)文化資源的完美整合：無論是跨國(guó)的還是國(guó)內(nèi)并購(gòu)都會(huì)面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

7、要進(jìn)行有效溝通，實(shí)現(xiàn)全面整合：幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的溝通。溝通有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購(gòu)并沒有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過程早期建立溝通機(jī)制是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

以上，就是小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)并購(gòu)與整合的注意事項(xiàng)方面的知識(shí)，比如，我們要制定清晰的規(guī)劃和戰(zhàn)略、盡快確定管理層的責(zé)任、合理評(píng)估和發(fā)揮并購(gòu)雙方的資源整合效力、制定和實(shí)現(xiàn)“雙贏且平穩(wěn)過渡”的目標(biāo)等等，建議大家在遇到累死問題時(shí)，能夠注意上述建議，更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢律霸溫州律師。

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