1、 運用全套財務報表在現代財務管理中，深入分析和提出戰略建議變得越來越重要。標準的資產負債表和損益表已不能反映企業的真實經營狀況。一套反映企業整體經營狀況的財務報表，至少應當包括下列部分：利潤表和損益分析表、重要生產經營指標完成情況表、現金流量表，產品毛利分析表）

3。庫存和；成本報告（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析、存貨周轉分析表）

4。賬齡分析報告（應收、應付、分月、分地區列示）

只有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳地捕捉和嗅出業務中的不和諧音符

財務管理是老板的“管家”。在某些方面，它擁有特權，或者比其他部門的其他人得到更多的資源或照顧。這容易讓人沾沾自喜，但也不能驕傲自滿。一方面，首席財務官可能面臨同事和外界的誘惑；另一方面，財務總監應遵守國家法律法規；一方面，老板有直接的壓力和無形的暗示，另一方面，他手下的財務人員正盯著你怎么處理呢

太過堅持原則，會成為大家眼中僵化、競爭激烈的人。過于靈活會忽視一些法律原則，損害股東利益。因此，對于真正的創造價值的企業管理活動，如銷售業務、研發技術等，要靈活、有原則，在形式和方法上要有靈活的技巧，但在內部管理和成本控制上不能觸及底線，如應收賬款等，必須堅持原則，強調規范，必要時甚至犧牲效率，如電話、娛樂、辦公等日常成本控制，如物資、固定資產的采購、核銷流程

大多數會計長時間呆在辦公室等別人處理業務，這是不好的。會計人員需要走出辦公室去了解更多的事情，改善業務蕭條的過程，并萌發更多的想法。當然，走出去不僅僅是走進企業的車間、工廠和基層單位，還需要走訪供應商、銷售客戶、競爭對手和兄弟公司。會計人員只有走出辦公室多學習，才能在內部目標管理和過程控制方面有發言權。學會對首席執行官說不有時候首席執行官的一些決定是錯誤的，所以會計師應該學會對首席執行官說不。當CEO實施改革，不斷增加人員編制時（人員增加是成本增加的最大項目）；當CEO樂觀地推進業務時，成本直線上升（失控是成本上升的根本原因；當CEO搶占市場份額，迅速增加銷售額，放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致更多銷售額，更多損失）；當CEO言行不一，導致原有規范的管理制度和秩序混亂（非經營性但管理機制變動過多頻繁）；當首席執行官的個人愿望擴大并開始實施時（我們應該學會對首席執行官說不

首席財務官應該是一個偉大的執行者、監督者和控制者，但決不能承擔首席執行官的決策者、協調者和凝聚者的角色。管理有三個層次：第一個層次是所有的事務和決定都應該由核心人員來做，只有核心人員才有正確的方向；第二個層次是邊緣人，既不失控又被授權；第三個層次是局外人，他們基本上不插手業務，冷眼旁觀，更注重發展和未來。首席財務官的角色是第二個。如果它是第一個，它將是不稱職的。如果是第三個，那就太空了。首席財務官職位所要求的穩定和忠誠的性格使此人成為首席執行官的追隨者

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