來源：中外企業文化

如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認同感，隨著企業整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標不斷融合。當然這種“獨立”的“度”必須是基于目標一致性和并購企業所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業發展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。一時間，業界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業)和T＆A(TCL與阿爾卡特的合資企業)分別達到上億的年度虧損。

　　事實上，目前在中國企業進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業持有的疑慮和偏見。中國產品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業會在并購之后的企業實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉，被并購企業普通員工擔心自己就業拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業發展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業自身具有悠久歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于各持己見狀態，長此以往，會使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業順利運營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機業務的并購，由于企業經營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場都仍舊延續原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業務整合難度。文化整合是否到位是并購后企業原先的戰略規劃能否執行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經驗的中國企業來講更加像燈塔一樣重要。

　　聯想的并購行動：適當的“距離”才能產生美

　　在聯想宣布收購IBM的全球PC業務后，海外投資銀行的分析家普遍認為，聯想除了面臨著實現雙方在業務上整合的挑戰外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業與美國企業在文化上的差異的挑戰。雙方如何在最短的時間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購的成功。面對企業文化和國家文化的雙重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關鍵因素。

　　中國企業文化管理的方式和美國企業文化管理的模式很不一樣：中國企業強調嚴格管理，強調服從，中國員工傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導者。在組織職能不完善的情況下，企業領導者往往通過對下級的直接干預來管理企業，要求下級服從領導者的安排。而西方企業文化講求自由，講求個人自律與個人權利的統一。在這些國家的企業中，企業中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發了并購之后的企業管理上的沖突。聯想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問題。

　　新聯想希望把自己建立成一個真正意義上的國際化公司。為此采取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個全球營運中心，公司的正式場合語言改為英文等等。但如果中國企業在短期內就照搬發達國家的管理模式，由于語言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內不可能立竿見影，海外并購后的企業依然會處于一種多元文化并存的狀態。事實上，語言也不過是一個表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當然堅信中國企業有自己的文化優勢，在國內，聯想的企業愿景、柳傳志的管理哲學也是備受推崇的。但是，如何讓美國員工接受中國企業的文化理念，是一個亟待解決的重要問題。因此，聯想應當適當保持兩種文化的相對獨立性，在學習西方先進管理經驗的同時，注重在新企業中不斷地融入中國文化的優點。

　　阿里巴巴：未雨綢繆的典型

　　中國互聯網10年歷史上的最大一宗并購案，阿里巴巴、淘寶網、雅虎中國門戶網站、一搜、3721、一拍網，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個讓任何一個競爭對手望而卻步的強大陣營。而導演這宗并購案的正是世界互聯網巨頭雅虎和有“中國eBay”之稱的阿里巴巴。

　　阿里巴巴未來發展的目標就是搭建一個包括電子商務、門戶、搜索、即時通訊、電子郵件、網絡實名等在內的互聯網矩陣，幾乎囊括了目前互聯網領域內所有的當紅業務。除主營業務外，完成收購后的阿里巴巴客觀上還具備了將業務觸角向其他領域延伸的優勢，對三大門戶網站等都可能構成潛在威脅。阿里巴巴不僅有計劃周詳的業務戰略目標，對企業文化整合的重視更是前所未有，文化整合甚至成為業務可為之讓步的重點。

　　阿里巴巴在整合之前對雙方企業文化已經有了明晰的分析評估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰略，而雅虎更加注重戰術。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡單，并且在實踐中不遺余力地落實自己的價值觀。由于雅虎目前很多員工來自3721的舊部，此前雅虎還沒有對這些員工進行完全的整合，因此文化上復雜性和不穩定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們在本質上具有創業精神，這點和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業文化定位于以阿里巴巴的企業文化為主導，突出雙方共有的創業精神。

　　阿里巴巴CEO馬云親自導演設計的“相親相愛一家人”大聯歡在并購宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國的員工親身體會到了阿里巴巴文化的魅力。這場巨大的“秀”無疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產生激蕩，從而相互了解，降低整合風險。事實上，在阿里巴巴與雅虎的談判進入到實質性階段的同時，阿里巴巴已經在計劃讓雅虎中國的中層以上的員工到杭州來參觀的計劃。這種未雨綢繆的精神實在是中國企業文化整合的楷模。